会员风采
河北广通路桥集团坚决打好“一去、一降、一补”硬仗
近期，河北广通路桥集团有限公司开展了“不忘初心、砥砺前行、共筑广通梦”的思想大讨论活动。集团各级领导深入学习贯彻集团二届二次会议和董事局主席讲话精神，联系国内市场竞争进一步深化、集团及各成员单位面临的经济形势和遇到的发展困难，进一步加深了对“集团优、企业强、法人治、品牌精”的战略目标、“一体两翼”的总体布局、“稳中求好、统筹推进”的发展总基调和打造百年企业、实现“广通梦”理解和认识，进一步增强了集团各级领导尤其是各单位一把手完成集团“二三”规划和全年任务目标的坚定信心。
3月25日，在集团总部工作例会上，集团董事局主席结合当前公司的工作现状及今年工作目标进行了科学分析，明确提出“去杠杆、降成本、补短板”的“一去、一降、一补”的工作思路。这既给集团各项工作指明了方向,也对各级领导及全体员工提出了更高要求。
“一去”，即去短融，短融就是短期融资。具体来讲，就是2018年底将现有短期融资的额度降低30%，使集团的资产负债率降低到合理范围之内。近几年，集团的短期融资多为一年期短期贷款，且主要集中在路桥板块。此举虽能暂时解决集团流动资金周转，但对于资金周转周期长且收益率较低的路桥行业很容易造成现金流紧张，若遇上银行资金收紧，不能及时偿付，还会造成资金链断裂，直接影响集团在银行的信誉甚至影响集团的生存。再者，目前国家经济形势和各行业PPP项目全面深化带来的资金需求，也给集团经营发展带来较大压力。加上市场竞争异常激烈，集团及各成员单位仍需大量流动资金的环境和背景下，把去短期融资作为集团管控的“当头炮”，以壮士断腕的决心和力度坚定不移地推进去舍短期融资，这不仅事关集团当前发展全局，而且更关系到集团未来五年、十年甚至更长时间的发展。集团各级领导要压死责任、科学谋划、主动出击、勇于担当。一是要增加中长期融资贷款。集团、各成员单位要认真研究国家的产业政策，在绿色环保、节能降耗等朝阳项目上做文章；凭借集团沥青热再生项目和物流基地项目的优势，打造融资项目和构建融资平台，继续与各产业发展投资银行对接，尽快取得成效。同时集团领导、集团资产管控委员会及各级财务部门，要调研集团、成员单位各自长期、短期融资在经营中所占的合理比例，进而建立各类融资风险预警机制。二是要抓紧推进发行债券和私募基金工作，与贷款融资方式相比，发行债券和基金融资更加透明，融资成本也更低。集团领导特别是资产管控主管领导要结合集团及各成员单位的实际情况，牵头组织1-2个成员单位进行有针对性的上市培育，争取早日上市，破解债券和私募基金融资瓶颈，以此缓解集团资金紧张的压力。三是要逐步实现股权结构多元化。股权结构多元化是解决资金短缺，去短期融资的有效途径之一，可采取企业联合、企业参股、员工入股等调整股权结构的方式进行；它是一把双刃剑，处理好会促进集团的发展，处理不好则会影响到集团的资产安全。在推行股权结构多元化工作中，集团各级领导要坚持“两个确保”：一个是保值，就是要确保集团现有的资产不流失、不贬值；另一个是增值，就是要确保集团现有的资产增值，而且增值幅度不得低于集团的预期水平。总之，要通过一系列的手段，减少集团短期融资，用好有限资金，把集团及各成员单位的事情办好。
“一降”，即降成本，主要包括融资成本和采购成本。目前，造成集团成本过高的主要原因是融资成本过大，直接侵蚀着集团的利润。要有效地降低融资成本，第一，要加大应收账款回收工作力度。集团的应收账款主要包括路桥项目特别是已完工项目和到期投资的应收账款，据不完全统计，两项应收账款总额累计达到6亿元之多。如此高额的应收账款长期存在，已严重影响到集团流动资金短缺，进而产生了很高的融资成本，因此，总公司主要领导和资产管理主要领导，责成专人负责，并制定详细收款计划。要通过法律、舆论等行之有效的手段，加大应收账款催收工作力度，该起诉的要及时起诉，该采取保全措施的尽快采取，总之要切实推进回收工作，以增强集团的预期收入，从而降低成本。第二，要降低大宗材料的采购成本。采购成本高低直接关系到集团的实际利润，要切实降低采购成本：一是对大宗材料要进行集中采购，通过公开、透明的招标方式确定供应商，既能降低大宗材料的直接成本、保证材料的质量，又能扩大采购规模优势。二是强化“三个观念”。即“领导重视是关键，制度构建是保障，责任主体是核心。”“领导重视是关键”，就是集团、各成员单位及其项目部的领导，要对采购工作给予高度重视。多年的实践证明：集团各级领导是否重视，直接关系到采购效果，关系到成本的降低和效益的提高。“制度构建是保障”，就是在工作中只有制度到位、人员到位，才能做到职责到位，否则，就会给某些别有用心的人以可乘之机，甚至容易滋生贪腐现象。“责任主体是核心”，就是采购人员除了要有专业知识外，还应具备高度的主人翁精神，具有对集团高度的社会责任感。三是要有足够的资金支持。为确定大宗材料价格和增强采购人员的谈判信心提供强有力的后盾。第三，抓好在建项目，强化增收节支。集团各级领导特别是财务领导，要在认真总结2009—2016年项目管理中取得经验、教训的基础上，管好在建项目，加强成本核算，防微杜渐。对过去取得成功的经验要继续延续，对失败教训更要吸取、纠正，绝不允许曾经出现的错误在当下工作中继续存在，甚至蔓延，如果那样的话，集团还谈何管理、谈何发展。总公司各成员单位主要领导一定要通过找项目、管项目来增加各自的收入；收入是支出的基础，以收定支才有利润，无收仅支只能亏损。在降低费用支出上，集团各级领导要继续发扬勤俭节约的优良传统，带头管好自己和自己所带的团队，在集团全体员工中形成节约光荣、浪费可耻的良好氛围，进而实现降低成本之目的。第四，要优化融资方式。集团各级领导一方面要考虑如何盘活企业内存量资产，通过合理调度盘活内部的停滞资金，用好现有资金；另一方面要充分利用自己的优势，适当延长应付款期限，加大应付账款融资，提高预收款额。加强预收款融资，也要充分考虑各类供应商、分包商的承受能力，以免引起供应商、分包商的抵制，导致得不偿失。另外，还要熟悉集团的整体融资构成，科学调配各类资金，对即将到期偿还的资金，要提前准备、尽早谋划，以免盲目被动，拆东墙补西墙，牵扯领导更多的精力。
“一补”，即补短板。当前集团的短板主要是高端管理人才短缺、科技创新相对滞后、信息化管理手段落后三个方面。解决高端管理人才短缺，集团人力资源管理委员会要通过高薪招聘、内部选拔、外部培养等方式来补足；要制定详细计划，优先解决物流、金融业务高端人才和高级财务管理人才的短缺问题，而且要在用好人才、关心人才、留住人才上下功夫，做到招、留并重。解决科技创新相对滞后的短板，一方面，集团要加大科技创新工作力度，争取国家级科技成果、专利技术成果，进一步加快新工艺、新材料的开发和新设备的购置及运用；同时要积极推进新工艺、新材料向生产力的转化和新设备的运行收益，确立集团在行业竞争中的优势地位；另一方面，集团要抓好企业技术中心的认定工作，确保年底集团技术中心顺利通过河北省认定，以保证集团符合申报特级资质的技术要求和道桥检测公司满足综合甲级资质升级条件，以此来增加集团及道桥检测公司的收入和利润。信息化管理不仅是集团晋升特级资质的必要条件，更是现代化企业实现科学管理的必备要求。解决信息化管理手段落后的短板，要以搭建集团“一体两翼”网络构架，突出路桥主业信息优化为出发点，以提高工作效率，保证工作质量，降低费用成本为落脚点，进行总体规划布局。既要发挥好集团现有网络平台的作用，又要搞好专业软件的开发运用，特别是集团财务软件的运用，一定要上台阶、见成效。麦点公司要借鉴信息化管理成功单位的先进经验，结合集团路桥、金融、物流行业的实际需求，研发出更高效、便捷的远程管理、材料控制、财务监控、人力资源动态管理、金融融资投资、物流商贸平台等专业软件，并加强应用，促使集团的信息化管理逐步达到行业先进水平，甚至赶超信息化管理水平突出的先进单位。集团各级领导一定要充分认识到集团当前解决“补短板”的紧迫性，一定要在思想上给予高度重视，认真履行集团赋予的历史使命，立足打造百年企业和实现“广通梦”的重要思想，着眼于“补短板”，着力于“补短板”，见效于“补短板”，进而促进集团健康、持续发展。集团、各成员单位要加大专项资金投入，不但要在年初财务预算中列支人才招聘与培训、科技创新、信息化管理等专项资金，而且还要在日常工作中确保专项资金足额到位，严禁挪用和挤占。除此之外，还要抓好日常规范化管理。首先，要有完善的管理制度及管理流程，如对物资采购、领用、固定资产投资及使用、财务统计报告等制度及相关流程，各级领导及全体员工要高度重视并全面了解各项管理制度的具体规定要求，始终把执行制度规定放在搞好规范化管理的首位。其次，要推行机械、财务等业务的精细化、标准化管理，将已制定的标准体系落实到相应的管理岗位中去，下大力气采取相应措施，确保制度执行、落实到位。再次，通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，切实提高员工素养和集团形象。总之，补短板是集团发展中必须首先解决的重要问题之一，需要全体员工共同努力，更需要各级领导不懈坚守！
当前，河北广通路桥集团及各成员单位领导，围绕董事局主席提出的“一去、一降、一补”工作部署和要求，动脑筋、下功夫，制定有效措施，加强制度管理，严格工作流程，加大工作力度，坚决打好“一去、一降、一补”硬仗，加快实现集团“二三”规划和全年的任务目标，有力推进集团健康、持续发展。
3月25日，在集团总部工作例会上，集团董事局主席结合当前公司的工作现状及今年工作目标进行了科学分析，明确提出“去杠杆、降成本、补短板”的“一去、一降、一补”的工作思路。这既给集团各项工作指明了方向,也对各级领导及全体员工提出了更高要求。
“一去”，即去短融，短融就是短期融资。具体来讲，就是2018年底将现有短期融资的额度降低30%，使集团的资产负债率降低到合理范围之内。近几年，集团的短期融资多为一年期短期贷款，且主要集中在路桥板块。此举虽能暂时解决集团流动资金周转，但对于资金周转周期长且收益率较低的路桥行业很容易造成现金流紧张，若遇上银行资金收紧，不能及时偿付，还会造成资金链断裂，直接影响集团在银行的信誉甚至影响集团的生存。再者，目前国家经济形势和各行业PPP项目全面深化带来的资金需求，也给集团经营发展带来较大压力。加上市场竞争异常激烈，集团及各成员单位仍需大量流动资金的环境和背景下，把去短期融资作为集团管控的“当头炮”，以壮士断腕的决心和力度坚定不移地推进去舍短期融资，这不仅事关集团当前发展全局，而且更关系到集团未来五年、十年甚至更长时间的发展。集团各级领导要压死责任、科学谋划、主动出击、勇于担当。一是要增加中长期融资贷款。集团、各成员单位要认真研究国家的产业政策，在绿色环保、节能降耗等朝阳项目上做文章；凭借集团沥青热再生项目和物流基地项目的优势，打造融资项目和构建融资平台，继续与各产业发展投资银行对接，尽快取得成效。同时集团领导、集团资产管控委员会及各级财务部门，要调研集团、成员单位各自长期、短期融资在经营中所占的合理比例，进而建立各类融资风险预警机制。二是要抓紧推进发行债券和私募基金工作，与贷款融资方式相比，发行债券和基金融资更加透明，融资成本也更低。集团领导特别是资产管控主管领导要结合集团及各成员单位的实际情况，牵头组织1-2个成员单位进行有针对性的上市培育，争取早日上市，破解债券和私募基金融资瓶颈，以此缓解集团资金紧张的压力。三是要逐步实现股权结构多元化。股权结构多元化是解决资金短缺，去短期融资的有效途径之一，可采取企业联合、企业参股、员工入股等调整股权结构的方式进行；它是一把双刃剑，处理好会促进集团的发展，处理不好则会影响到集团的资产安全。在推行股权结构多元化工作中，集团各级领导要坚持“两个确保”：一个是保值，就是要确保集团现有的资产不流失、不贬值；另一个是增值，就是要确保集团现有的资产增值，而且增值幅度不得低于集团的预期水平。总之，要通过一系列的手段，减少集团短期融资，用好有限资金，把集团及各成员单位的事情办好。
“一降”，即降成本，主要包括融资成本和采购成本。目前，造成集团成本过高的主要原因是融资成本过大，直接侵蚀着集团的利润。要有效地降低融资成本，第一，要加大应收账款回收工作力度。集团的应收账款主要包括路桥项目特别是已完工项目和到期投资的应收账款，据不完全统计，两项应收账款总额累计达到6亿元之多。如此高额的应收账款长期存在，已严重影响到集团流动资金短缺，进而产生了很高的融资成本，因此，总公司主要领导和资产管理主要领导，责成专人负责，并制定详细收款计划。要通过法律、舆论等行之有效的手段，加大应收账款催收工作力度，该起诉的要及时起诉，该采取保全措施的尽快采取，总之要切实推进回收工作，以增强集团的预期收入，从而降低成本。第二，要降低大宗材料的采购成本。采购成本高低直接关系到集团的实际利润，要切实降低采购成本：一是对大宗材料要进行集中采购，通过公开、透明的招标方式确定供应商，既能降低大宗材料的直接成本、保证材料的质量，又能扩大采购规模优势。二是强化“三个观念”。即“领导重视是关键，制度构建是保障，责任主体是核心。”“领导重视是关键”，就是集团、各成员单位及其项目部的领导，要对采购工作给予高度重视。多年的实践证明：集团各级领导是否重视，直接关系到采购效果，关系到成本的降低和效益的提高。“制度构建是保障”，就是在工作中只有制度到位、人员到位，才能做到职责到位，否则，就会给某些别有用心的人以可乘之机，甚至容易滋生贪腐现象。“责任主体是核心”，就是采购人员除了要有专业知识外，还应具备高度的主人翁精神，具有对集团高度的社会责任感。三是要有足够的资金支持。为确定大宗材料价格和增强采购人员的谈判信心提供强有力的后盾。第三，抓好在建项目，强化增收节支。集团各级领导特别是财务领导，要在认真总结2009—2016年项目管理中取得经验、教训的基础上，管好在建项目，加强成本核算，防微杜渐。对过去取得成功的经验要继续延续，对失败教训更要吸取、纠正，绝不允许曾经出现的错误在当下工作中继续存在，甚至蔓延，如果那样的话，集团还谈何管理、谈何发展。总公司各成员单位主要领导一定要通过找项目、管项目来增加各自的收入；收入是支出的基础，以收定支才有利润，无收仅支只能亏损。在降低费用支出上，集团各级领导要继续发扬勤俭节约的优良传统，带头管好自己和自己所带的团队，在集团全体员工中形成节约光荣、浪费可耻的良好氛围，进而实现降低成本之目的。第四，要优化融资方式。集团各级领导一方面要考虑如何盘活企业内存量资产，通过合理调度盘活内部的停滞资金，用好现有资金；另一方面要充分利用自己的优势，适当延长应付款期限，加大应付账款融资，提高预收款额。加强预收款融资，也要充分考虑各类供应商、分包商的承受能力，以免引起供应商、分包商的抵制，导致得不偿失。另外，还要熟悉集团的整体融资构成，科学调配各类资金，对即将到期偿还的资金，要提前准备、尽早谋划，以免盲目被动，拆东墙补西墙，牵扯领导更多的精力。
“一补”，即补短板。当前集团的短板主要是高端管理人才短缺、科技创新相对滞后、信息化管理手段落后三个方面。解决高端管理人才短缺，集团人力资源管理委员会要通过高薪招聘、内部选拔、外部培养等方式来补足；要制定详细计划，优先解决物流、金融业务高端人才和高级财务管理人才的短缺问题，而且要在用好人才、关心人才、留住人才上下功夫，做到招、留并重。解决科技创新相对滞后的短板，一方面，集团要加大科技创新工作力度，争取国家级科技成果、专利技术成果，进一步加快新工艺、新材料的开发和新设备的购置及运用；同时要积极推进新工艺、新材料向生产力的转化和新设备的运行收益，确立集团在行业竞争中的优势地位；另一方面，集团要抓好企业技术中心的认定工作，确保年底集团技术中心顺利通过河北省认定，以保证集团符合申报特级资质的技术要求和道桥检测公司满足综合甲级资质升级条件，以此来增加集团及道桥检测公司的收入和利润。信息化管理不仅是集团晋升特级资质的必要条件，更是现代化企业实现科学管理的必备要求。解决信息化管理手段落后的短板，要以搭建集团“一体两翼”网络构架，突出路桥主业信息优化为出发点，以提高工作效率，保证工作质量，降低费用成本为落脚点，进行总体规划布局。既要发挥好集团现有网络平台的作用，又要搞好专业软件的开发运用，特别是集团财务软件的运用，一定要上台阶、见成效。麦点公司要借鉴信息化管理成功单位的先进经验，结合集团路桥、金融、物流行业的实际需求，研发出更高效、便捷的远程管理、材料控制、财务监控、人力资源动态管理、金融融资投资、物流商贸平台等专业软件，并加强应用，促使集团的信息化管理逐步达到行业先进水平，甚至赶超信息化管理水平突出的先进单位。集团各级领导一定要充分认识到集团当前解决“补短板”的紧迫性，一定要在思想上给予高度重视，认真履行集团赋予的历史使命，立足打造百年企业和实现“广通梦”的重要思想，着眼于“补短板”，着力于“补短板”，见效于“补短板”，进而促进集团健康、持续发展。集团、各成员单位要加大专项资金投入，不但要在年初财务预算中列支人才招聘与培训、科技创新、信息化管理等专项资金，而且还要在日常工作中确保专项资金足额到位，严禁挪用和挤占。除此之外，还要抓好日常规范化管理。首先，要有完善的管理制度及管理流程，如对物资采购、领用、固定资产投资及使用、财务统计报告等制度及相关流程，各级领导及全体员工要高度重视并全面了解各项管理制度的具体规定要求，始终把执行制度规定放在搞好规范化管理的首位。其次，要推行机械、财务等业务的精细化、标准化管理，将已制定的标准体系落实到相应的管理岗位中去，下大力气采取相应措施，确保制度执行、落实到位。再次，通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，切实提高员工素养和集团形象。总之，补短板是集团发展中必须首先解决的重要问题之一，需要全体员工共同努力，更需要各级领导不懈坚守！
当前，河北广通路桥集团及各成员单位领导，围绕董事局主席提出的“一去、一降、一补”工作部署和要求，动脑筋、下功夫，制定有效措施，加强制度管理，严格工作流程，加大工作力度，坚决打好“一去、一降、一补”硬仗，加快实现集团“二三”规划和全年的任务目标，有力推进集团健康、持续发展。
（河北广通路桥集团有限公司 冯俊 供稿）
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